http://www.businessweekly.com.tw/blog/article.php?id=390
世界上每個大問題都可以用這三個步驟來解決
1.了解狀況、跟每個人對談
2.什麼是我需要立刻解決的三大問題
3.我要怎麼做？我的步驟和時程表是什麼？
他企業最大的管理原則就是：永遠讓事情越簡單越好
2011年9月28日 星期三
2011年9月26日 星期一
果然不一樣！ 高端的創業家的先進思維 福島轉機 Elon mask
| Fukushima to serve as testing ground for eco-friendly ventures |
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| SEPTEMBER 23, 2011 02:59 |  |
| Fukushima turned into the most unpleasant city in Japan in March in the wake of the massive earthquake. After six months, however, the city is showing signs of revival and trying to remove its image as the world’s worst nuclear disaster-affected area.
A case in point is a project to nurture the renewable energy industry by attracting the world’s leading eco-friendly companies to Fukushima. Against this backdrop, global energy companies are eyeing the city as a testing ground for next-generation industries.
○ A mecca for the energy industry?
Elon Musk, CEO of U.S. electric vehicle manufacturer Telsa Motor, recently visited Soma in Fukushima Prefecture, one of the cities hit hardest by the nuclear accident. He donated a 20-kilowatt solar power system to the city as a part of his plan to invest in Fukushima’s renewable energy industry.
Musk said the nuclear accident served as an opportunity to raise awareness of the importance of solar energy.
Softbank CEO Masayoshi Son is also eyeing Fukushima as key foothold for his “renewable energy project.”
Kim Jong-seo, the head of Hanwha Group`s headquarters in Japan who is in talks with the Fukushima city government on a free supply of 20-kilowatt solar power system to elementary schools, said, “With Fukushima showing great interest in nurturing renewable energy, the city is rising as a test bed for various energy businesses of global companies.”
Fukushima’s vision does not end here. After most of its land was polluted by nuclear leaks to make farming impossible, the prefecture decided to launch a “plants factory” project, or massive planting of eco-friendly vegetables in pollution-free areas through advanced technologies.
Vegetable plants are attracting interest in Japan amid rising demand for chemical-free food. All of the energy needed for the plant will be self-supplied through water power and geothermal heat.
○ Overcoming crisis through reverse thinking
Prior to the March earthquake and nuclear accident, Fukushima was the representative city of northern Japan, accounting for 32 percent of the combined manufacturing production of its six cities. Most of the manufacturing was directly hit by the nuclear accident, however, since the cities were within a 30-kilometer radius. The regional population declined to 1.6 million from 2.02 million.
Fukushima also plans to cope with the aging population due to the outflow of young workers by setting up welfare services for the elderly. In the village of Nishigo, where senior citizen facilities are heavily equipped, advanced welfare facilities and vocational schools will be set up to develop programs for senior citizens. Chinese workers and students will also be encouraged to move there.
In addition, the prefecture will foster medical tourism linking its knowhow accumulated through geriatric care and hot springs tours.
Various reverse thinking projects are also emerging in Fukushima, including new businesses related to eliminating pollutants stemming from radiation, dissolution of nuclear reactors, and treatment of residue.
Referring to the rapid growth of radiation-related businesses in Russia such as radiation measuring devices after the 1986 Chernobyl nuclear meltdown, Fukushima is trying to profit from the remnants of the accident. Experts in Japan estimate the market for decontamination at 1 trillion yen (1.3 trillion U.S. dollars).
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2011年9月24日 星期六
一年加薪4次的店長學 uniqlo
什麼行業可以一年加薪4 次？一年薪水翻2-3 倍？店長的年薪從120 萬元起跳，平均月薪10 萬？
還記得去年9 月在台灣造成排隊購衣熱潮的UNIQLO 嗎？這就是UNIQLO 創辦人兼社長柳井正想出的全員經營制度，讓每個員工都有一年4 次加薪的機會，只要你能通過季考核。 UNIQLO 優衣庫集團，目前在全球平價服飾中排名第4，不僅在日本國內擁有800 家以上分店，是日本第1 大平價服飾集團，這幾年，UNIQLO更積極拓展海外市場，目標在2020 年打敗跑在它前面的美國Gap、瑞典H&M、西班牙Inditex（Zara 母公司），成為世界第1平價服飾品牌。 為了完成這個大夢，在亞洲，UNIQLO 每年計畫展店200 家，以衝刺世界第1 的版圖。不過，UNIQLO 深知，快速展店的關鍵還是在人才，有了新點，店長和全員如何在每個點衝出好業績，必須有一套跟得上拓點計畫的店長學。 為了設計一套能全員動員的店長學制度，UNIQLO設計了季考核，只要通過考核，一年全員有4 次加薪機會。因為柳井正知道，服務業員工如果能把店當成自己的事業來經營，業績自然向上衝刺。 去年UNIQLO 進軍台灣開出第一家店時，招募了200 名人才，UNIQLO 台灣優衣庫董事總經理高坂武史接受訪問時說，這200 名員工一年內絕大部分已升遷3 次，薪水更是翻了2 到3 倍，也因為薪水誘人，今年UNIQLO 計畫再開6 家店，成為許多服務業人才鎖定進入的目標。 有趣的是，高坂武史本身就是一個從摺衣服起家的店員，他從每天練習摺衣服摺到店內第1 名，一年加薪4次後升到店長，10 年後升到台灣區董事總經理的位置。UNIQLO的店長究竟如何訓練？什麼是全員經營制度？以下是高坂武史的精彩分享。 UNIQLO 店長學１： 從ownership 到leadership 全員經營制度 過去，大多數人進入服務業，會被認為因為學歷低找不到工作，或不知道未來方向，才會踏入這個行業；但風水輪流轉，這幾年餐飲民生服務業，已成為市場主流，店長的位置逐漸被視為CEO 培養班，隨之也誕生一個趨勢，店長不再領死薪水，不但能分紅入股，更可能是未來的CEO 接班人。 店長有多夯？例如餐飲連鎖集團王品就是採店長分紅入股制，阿瘦皮鞋培養員工內部創業開分店，而大賣場店長的年薪更可因業績多寡而衝高到數百萬。 從日本進軍台灣的UNIQLO，策略則是把餅做大，採全員經營的升遷制度。不僅鼓勵店長把分店當創業來經營，不論你是正職店員，甚或只是時薪人員，都有機會在內部透過季稽核快速升遷。 1984 年在廣島開出第一家店，為什麼UNIQLO 能有爆炸性成長，成為世界第4 大平價服飾品牌？因為UNIQLO 非常了解一件事，即使你只是一個小員工或是兼職人員，如果不用全員經營的概念，鼓勵每個人都把分店當自己的店來經營的話，而只有CEO 或是店長在衝業績，一家店的生意無法做得更好。 而UNIQLO 敢這樣要求，正因為背後有一個嚴格健全的升遷考核制度。 從你踏入UNIQLO工作開始，即使你只是店員，起薪不過2 到3 萬，但是一年有4 次考核升遷制度，讓你薪水翻倍加晉級，不必望穿秋水。 每3 個月，UNIQLO 會進行一次考核，從基本的業務檢查，包括工作人員在店裡的走路速度、笑容、接待顧客的方式與疊衣服的速度等；接著是筆試與面試，3關都通過之後，就可晉級加薪。即使你只是時薪人員，只要考核通過，時薪也會增加。換句話說，如果你用心經營你的工作，一年就有4 次加薪機會。 去年，UNIQLO 招募的200 名人才，究竟得到什麼樣全員晉升的機會？ 200 名中大部分人都已升遷3 次，薪水一年內翻了2-3 倍，其中更有15 名晉級為店長儲備幹部。而去年招募的8 名店長儲備幹部，也有7 名已拿到店長資格，UNIQLO 今年秋冬在台北再開出6 家店鋪時，這7 名新出爐的店長將正式執掌分店，年薪更是從新台幣120 萬元起跳，而這只是在UNIQLO 向上攀升的起跑點而已。 有了店長資格，等於是拿到了駕照，未來每半年還得繼續接受考核，繼續有升遷機會；也就是即使你只是一個什麼都不懂的新人，但是你可以利用1 年的時間努力當上店長，用3 年的努力接管5 家以上分店，用5 年的時間到海外管理一個區域，而10 年之後，你已經變成高層的經營者了。 高坂武史就是這樣一路走來的。 UNIQLO 店長學2： 店長就是CEO 起跑點 UNIQLO 很多高層主管幾乎都是從最低層開始做起，高坂武史也不例外。 15 年前，高坂武史是一個來自中國的赴日留學生，大學剛畢業。他回憶當時自己只不過是個普通畢業生，沒有什麼特殊才能，更沒有家世背景，但是他想要改變人生，讓自己的未來能夠有一點不一樣，這是他最大的祈求。 當時UNIQLO只是開在鄉下地區的服飾店，很多日本人都沒有聽過這個品牌，但是社長柳井正每年給員工的祝賀詞中，都會寫著未來一年的展望。高坂笑著說：「我當時覺得這些展望根本是不可能的事，但是3 年後，它們不僅實現了，還大幅度超前。」 超前的原因，正是因為UNIQLO 不同於日商的傳統作法，強調不論國籍、膚色、階級與性別的升遷制度，所以高坂可以用不到一年的時間，從剛踏入UNIQLO的店員，升為店長。 「我沒有任何祕訣，靠的就是比誰都想要當上店長的心情，因為我知道若當不上店長，我就沒有將來。」高坂深知如果跟別的店員花同樣的時間，沒有理由會做得比別人快，為了勝出，別人睡覺時，他還在練習疊衣服的速度；別人休假看電影時，他繼續加強店員基本功夫，所以才能在一年內升到店長。 高坂說，他這麼努力是因為柳井正跟他說了一句話：「你要在UNIQLO 有所發展，就要趕快讓自己站上起跑線，而店長就是起跑線。」果然，升上店長半年後，他被調到總公司擔任管理企畫職，4 年後升為中國常駐代表，透過一步一步晉升，10 年後做到今日台灣優衣庫董事總經理的位置。 「像我這樣的普通人，如果放在傳統日商企業裡，就沒有今天的位置了，」高坂說。 UNIQLO 店長學3： 靠全方位服務勝出同業 很多人都想當管理階層，很多年輕店員也以為當上店長之後，只要管人就好。 但是UNIQLO 卻要求店長做到3 件事：一是目標營業額的達成；二是提供顧客百分之百滿意的服務；三是培養人才。換句話說，店長要把自己當作全職的經理人看待。 3 項要求，又以顧客導向最為重要。今年下半年，UNIQLO 將在明曜百貨、微風廣場、SOGO 天母店等台北市精華地段開出6 家店，未來更以一年開30 家店的速度，深耕市場。但這些開店地點，租金都十分昂貴，更有不少同類型競爭對手，UNIQLO 要靠什麼勝出？ 如果在租金很貴的地方做跟其他企業同樣的事，這家企業一定是賠錢的。高坂認為，有效率的經營與服務才是勝出關鍵。 什麼是效率？UNIQLO 如此思考，如果一個顧客早上起床後打算去買衣服，UNIQLO 就應該設立在交通便利的地方讓他輕易到達。到達後這位顧客眼前所見的，是明亮寬敞的店面與窗明几淨的櫥窗；踏入店裡，立刻受到店員熱情的招呼，而櫃位的擺設與商品的排列，可以讓他非常容易選擇自己想要的商品；當他需要協助時，店員就會適時出現，而不是從頭跟到尾；當他要結帳時，也有順暢的流程而不壅塞。別以為這些事看起來簡單，在UNIQLO，這就是細節的標準。 另外，店員結帳速度必須在70 秒之內完成，免得顧客等太久；桌子怎麼擦、衣服怎麼疊、看到顧客有沒有打招呼、地上垃圾有沒有立即撿起，只要在賣場有稍微瑕疵，就會被要求立即改善。 進軍台灣不到一年，高坂已經深刻觀察到台灣年輕一代除了有良好教育外，最大的優勢就是謙虛的美德，這是其他國家都比不上的特點。而在通路稱霸的時代，服務業連鎖店店長，或許是台灣年輕一代可以立定遠大志向的努力目標。 | ||
2011年9月17日 星期六
<成功一日可以丟棄> 柳井正
成功永遠沒有完成式，現在的我們還每天處在惡戰苦鬥中。
成功之路其實還非常遙遠。
但是，只要我們胸懷遠大理想和高遠志向，努力地做好眼前的工作，在痛苦和掙扎一步一步地改善現狀，就會使自己和企業一起成長。 歸根究柢，不管做什麼是都是沒有捷徑可走的，無論何時何地，我們都需要踏踏實實地趴在地上艱難前行的努力。
成功之路其實還非常遙遠。
但是，只要我們胸懷遠大理想和高遠志向，努力地做好眼前的工作，在痛苦和掙扎一步一步地改善現狀，就會使自己和企業一起成長。 歸根究柢，不管做什麼是都是沒有捷徑可走的，無論何時何地，我們都需要踏踏實實地趴在地上艱難前行的努力。
2011年9月16日 星期五
柳井正人生態度
出自<放膽去闖> 作者：大前研一、柳井正
此篇作者：大前研一 p250
柳井正先生曾就現代化經營的問題來找我諮詢。此外，柳井先生因為想研究美國思科Cisco的經營模式，我還帶他參觀了思科的日本分公司！
柳井先生也在本書提到，UNIQLO第一次進軍國際時，我是持反對意見。因為骨且不論商品本身，缺乏人才就是大問題。當我在雜誌上毫不留情地指出UNIQLO的問題時，柳井先生還帶著董事來找我，表示希望能了解更多詳情。
一般經營者碰到這種狀況應該都很生氣，但柳井先生卻謙遜地表示：「那您覺得我應該怎麼做才好呢？」迅銷在2002年展開蔬果販賣事業，在發現錯誤後也馬上修正經營軌道，甚至決定撤退。
這就是柳井先生一貫的人生態度，也就是「做就對了！」
後來，柳井先生表示要以新型式發展海外戰略，開始以真正的全球企業為目標，這對在日本零售夜中培育出來的人才而言，是相當困難的挑戰，但我知道柳井先生一定會堅持到底。思考嘔積極實行，邊做邊修正軌道，然後再思考下一個飛躍性的方案，我覺得真的很少有人能像柳先生這般坦然面對多次失敗！
我最後一次見到他時，他說：「我要成為日本第一的服飾零售商！」我希望他接下來能以「世界第一」為目標，在zara、h&m、gap等強敵環伺的SPA(製造零售商）世界裡留下偉大的足跡。
我也想要聲援柳井先生，讓迅銷將來能如同我曾經任職的麥肯錫一樣，在UNIQLO這個事業底下培育出大量優秀的人才，並讓這些人才將來能夠廣泛地在日本企業，甚至全球企業裡面開支散葉，大顯身手。
此篇作者：大前研一 p250
柳井正先生曾就現代化經營的問題來找我諮詢。此外，柳井先生因為想研究美國思科Cisco的經營模式，我還帶他參觀了思科的日本分公司！
柳井先生也在本書提到，UNIQLO第一次進軍國際時，我是持反對意見。因為骨且不論商品本身，缺乏人才就是大問題。當我在雜誌上毫不留情地指出UNIQLO的問題時，柳井先生還帶著董事來找我，表示希望能了解更多詳情。
一般經營者碰到這種狀況應該都很生氣，但柳井先生卻謙遜地表示：「那您覺得我應該怎麼做才好呢？」迅銷在2002年展開蔬果販賣事業，在發現錯誤後也馬上修正經營軌道，甚至決定撤退。
這就是柳井先生一貫的人生態度，也就是「做就對了！」
後來，柳井先生表示要以新型式發展海外戰略，開始以真正的全球企業為目標，這對在日本零售夜中培育出來的人才而言，是相當困難的挑戰，但我知道柳井先生一定會堅持到底。思考嘔積極實行，邊做邊修正軌道，然後再思考下一個飛躍性的方案，我覺得真的很少有人能像柳先生這般坦然面對多次失敗！
我最後一次見到他時，他說：「我要成為日本第一的服飾零售商！」我希望他接下來能以「世界第一」為目標，在zara、h&m、gap等強敵環伺的SPA(製造零售商）世界裡留下偉大的足跡。
我也想要聲援柳井先生，讓迅銷將來能如同我曾經任職的麥肯錫一樣，在UNIQLO這個事業底下培育出大量優秀的人才，並讓這些人才將來能夠廣泛地在日本企業，甚至全球企業裡面開支散葉，大顯身手。
蘋果如何在七年內從谷底翻身並達到世界之頂？
June 28th, 2010 by Jamie
蘋果如何在七年內從谷底翻身並達到世界之頂？
大家大概已經忘記了七年前，也就是 2003 年的時候，蘋果是處在怎樣的慘況。賈伯斯 (Steve Jobs) 回來當執行長已經是第六年了，雖然 iPod 的小成功讓營業額沒有繼續狂跌，但是主要產品線 Mac 的市占率卻不斷敗退，股價更跌到每股 6 塊美金的歷史低點。
但這個情況在接下來的三年內完全改觀，iPod 產生的營收在短短 36 個月內成長了 22 倍，正式超越了 Mac，成為蘋果的最主要產品線。接著 2007 年 iPhone 發表，賈伯同時把「蘋果電腦」裡面的「電腦」兩個字劃掉，正式宣告他們不再是一家科技產品公司，而是一家消費電子公司。至於剩下的，就像美國人常說的一樣，都是歷史了。之後的三年，蘋果的業績不斷的雙位數成長，直到上周終於取代微軟，成為北美資訊業股王 (市值王)。
問題是，蘋果是怎麼樣七年內從谷底爬到世界之頂的？關於這裡面的秘辛，創業雜誌 Fast Company 上周刊登了一篇名為「Invincible Apple: 10 Lessons From the Coolest Company Anywhere (無敵蘋果：你可以向這個全球最酷的公司學的十個原則)」的文章，透過訪問幾位蘋果的重要員工，為大家解開了他們組織運作的神秘面紗，歸結出十個可以效法的重點，我認為寫得相當精闢。
照慣例，我鼓勵大家連過去閱讀原文，以下則是我的重點整理和補充：
(如果要做消費產品) 別太在意科技圈的聲音
蘋果轉型成功的第一個重點，就是從專注在開發給消費市場的產品，從 iPod、iPhone 一直到 iPad，都是為了大眾所設計的。因此，他們雖然身處在矽谷的暴風中心，卻很少去管科技網誌的任何評論。相反的，他們非常用心經營與華爾街日報、紐約時報等主流媒體上科技專欄作家的關係，常常能夠讓他們給予正面的評價，也因此能夠透過他們把品牌形象深植在消費者心中。
獨裁有時候是好的
全世界大概找不到第二個像賈伯一樣了解消費者的人，因此，在蘋果的組織裡面，獨裁不僅是有效的，更是他們能夠不斷推出一個個精準產品的最大動力。
不被主流輿論左右
在科技圈一片「開放平台才是王道」的論述中，蘋果獨排眾議，實行半封閉式的 iPhone App Store，結果證明還是可以創造出一片廣闊的天空 。所以，除了多吸收各方論點，創業人也要養成獨立思考，勇於冒險，小心求證的能力。
說不的藝術
蘋果的另一個專長，也是「精實創業模式 (Lean Startup)」的核心精神，就是學會向沒必要的功能說不。否則 iPhone 早就三頭六臂，但那根本不是主流消費者想要的。
服務客戶是最重要的一件事
這點我要說說自己的經驗，有一次公司的 iMac 螢幕壞掉，我搬去 Apple Store 修理，他們檢測後發現要修理兩個禮拜以上，結果就直接拿了一台新的送我們，還很貼心的把資料和軟體都幫我們複製過去。原本可能變成一個令人生氣的客服危機，卻在他們細心的處理下讓大家留下了好印象。
這全是行銷的一部份
就像上面的客服事件一樣，對蘋果來說，每個接觸點都是客戶和品牌互動的經驗，所以每件事情都要認真的當作行銷活動來處理。從商品、廣告、網站、直營點到加盟商，對蘋果而言，每件事情都要給消費者留下一個最好的印象。
消滅舊科技
這點從賈伯處理 Flash 事件的態度，和常常推出「向下不相容」的產品就可以看出。蘋果認為如果一直想要處理歷史遺跡，只會綁死產品，讓你無法前進。
從客戶的回饋得到啟示
客戶常常不知道他們想要什麼，所以別傻傻著完全照著他們的話做事。不過，如果你懂得稍微延伸，從客戶的回饋中卻可以聽到一些內幕。福特 (福特汽車創辦人 Henry Ford) 常說，如果我問客戶的話，他們會說給我一匹跑得更快的馬。但是當他把「馬」換成「汽車」，那就成功了。
試著改變而不是發明
從 iPod、iPhone 到 iPad，蘋果做的都不是發明一個全新的概念，或是全新的產品。相反的，他們拿了前人該成功卻沒成功的東西，把它做到完美，最後獲得市場的青睞。另外，不做全新的概念，也會讓消費者更容易了解。
照著自己的步伐
在 iPad 上市之前，微軟的 Courier 和 HP 的 Slate PC 都已經有消息漏出，但是 iPad 上市之後，這兩個產品紛紛胎死腹中。為什麼？因為微軟和 HP 發現自己做的是「跑得比較快的馬」。而不隨著其他科技公司起舞的蘋果，最後證明了他們的堅持才是正確的。
以上，就是你可以向賈伯和蘋果學的十個原則，希望給你ㄧ些啟發，加油！
http://mrjamie.cc/2010/06/28/10-lessons-from-apple/
stay hungry, stay foolish
September 16th, 2011 by Jamie
Stay Hungry, Stay Foolish.
2005 年，Steve Jobs 在 Stanford 畢業典禮上演講，最後送給了在場的年輕人一句「Stay Hungry, Stay Foolish.」這個演講後來被廣為流傳，各種中譯版也紛紛出現，有些人把這句話翻譯為「求知若飢，虛心若愚」，《Cheers 雜誌》則把這句話翻譯為「飢渴求知，虛懷若愚」。無論如何，我認為這些都是錯誤的解讀。
什麼叫 Hungry？
美國人不會用 hungry 來形容對於知識的追求。對知識，他們用的是「好奇」(curious) 這個字。一個求知若渴的人，叫做「intellectually curious」或是「eager to learn」，但絕對不會是「intellectually hungry」，也極少是「hungry to learn」。
用到 hungry 的時候，針對的「成功」，也就是「hungry for success」。所以 Steve Jobs 的「Stay Hungry」，根本不是叫你去求「知」的意思，他真正想說的，是要你去不停的尋找成功，永遠不知道滿足。為什麼？因為創業者最常犯的錯誤，除了做出沒人要的東西之外，就是太快滿足於初期的成功，接著開始以為自己是神，再也不會失敗。
楊致遠就是最好的例子，90 年代末期 Yahoo 叱吒網路圈後，他開始陶醉於成功之中，成天打高爾夫球、旅行，結果呢？快轉十年之後，Yahoo 現在的市值等於他們手中持有的阿里巴巴股票，也就是說這家母公司是一毛不值。為什麼？因為他失去了 hungry。
回頭看 Steve Jobs，過去 14 年來，他像一頭肌餓的猛獸，永遠不會滿足，Mac、iPod、iPhone、iPad 一招接一招，不停直搗對手的心臟，如果不是因為健康狀況，他大概永遠沒有停歇的一天，這，就是 hungry，這，就是 Fox 寫的「稀有的豬」。
什麼叫 Foolish？
美國人也不會用 foolish 來形容虛心，虛心叫做「humble」、叫做「be a good listener」、叫做「be open to new ideas」。而 fool，根本不是「虛心的人」，fool 是「笨蛋」的意思。
「You gotta be a fool to believe that will work.」(你一定是個白癡才會相信那東西會成功) 是所有的創業者最常聽到的，而 Steve Jobs 想告訴你的，就是別理他們，繼續當你的傻瓜。因為要革命，你就註定要在眾人的誤會中孤獨的前進。
所以各位創業者，記住 Steve Jobs 的 Stay Hungry, Stay Foolish. 然後一輩子都不要停止戰鬥。
Stay Hungry, Stay Foolish, People!
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